«Nacimos para poner la experiencia de haber dirigido finanzas dentro de las empresas al servicio de decisiones que de verdad mueven un negocio.»
Thrust nace en Barcelona con una convicción clara: la mayoría de las decisiones financieras que definen el rumbo de una compañía no se toman con la información suficiente ni con el tiempo necesario para analizarlas. Existimos para cambiar eso. Aportamos a la dirección la claridad, el rigor y el control que el día a día no siempre permite construir por dentro.
Trabajamos con dueños y directores de medianas empresas que buscan orden, previsibilidad y decisiones basadas en datos verificados. Y con fundadores de startups en fase de aceleración que necesitan estructurar sus finanzas antes de escalar o de afrontar una ronda de inversión. En ambos casos, colaboramos a través de distintas modalidades —asesoría, consultoría o dirección financiera fraccionada— según lo que cada compañía necesite en su etapa.
Nuestra mirada combina tres experiencias que rara vez conviven en un mismo asesor: haber dirigido equipos de finanzas en compañías desde 4 millones USD de facturación hasta multinacionales de 13.300 millones USD, haber emprendido nuestros propios negocios, y acompañar a fundadores como mentores de startups desde 2019. Esa triple perspectiva nos permite reconocer qué funciona en cada escala, entender la mentalidad de quien construye desde cero y traducir la complejidad financiera en decisiones accionables.
Cada colaboración empieza por entender el negocio. Nunca al revés.
El sector inmobiliario español atraviesa un ciclo que ha estrechado los márgenes y encarecido la financiación. En ese contexto, las decisiones de inversión de una promotora mediana rara vez son sencillas: implican coordinar en el tiempo obra, ventas, tesorería y nuevas oportunidades de suelo, y hacerlo con horizontes que se extienden bastante más allá del ejercicio en curso. El caso siguiente ilustra una de esas decisiones.
Caso ilustrativo. Los nombres, cifras y situaciones son ficticios y se presentan con fines didácticos; cualquier parecido con empresas reales es casual.
VRTK Desarrollos SL es una promotora inmobiliaria con sede en Barcelona y facturación anual próxima a los 5 millones de euros. Constituida en 2016 por tres socios con trayectoria en construcción y arquitectura, opera principalmente en el área metropolitana y en municipios de la franja del Vallès. Su cartera histórica combina rehabilitación integral y obra nueva de escala media, con proyectos de entre 20 y 40 viviendas.
Desde su fundación, VRTK ha ido incrementando el número de proyectos que gestiona en paralelo. En los últimos años opera con cuatro proyectos activos simultáneamente, distribuidos entre las fases de suelo, obra y entrega.
En enero de 2024, VRTK lanzó su proyecto insignia: un edificio residencial de 32 viviendas en Sant Cugat del Vallès, con un valor total de venta proyectado de 10,5 millones de euros, coste de construcción estimado de 7,2 millones y utilidad proyectada al cierre de 1,05 millones. El proyecto se estructuró con la combinación habitual de financiación bancaria, aportación de los socios y anticipos de los compradores.
La preventa superó las previsiones. En mayo de 2024, cuatro meses después del lanzamiento comercial, el 70% de las unidades estaba comprometido mediante contrato privado con entrega inicial del 20% y cuotas mensuales pactadas hasta la escrituración. El precio medio por vivienda vendida se apreció ligeramente a lo largo del proyecto, en línea con la evolución del mercado.
La obra avanzó dentro de plazo. La contabilidad, aplicando reconocimiento por grado de avance, registró utilidad creciente cada trimestre desde el arranque del proyecto.
Al cierre del tercer trimestre de 2025 —a seis meses de la fecha prevista de entrega— el informe interno de Sant Cugat mostraba 940 mil euros de utilidad acumulada, avance de obra del 88% y una preventa cerrada al 91%. En paralelo, la empresa en su conjunto había alcanzado los 5 millones de euros de facturación anual, más del doble que cinco años antes, gestionando también más del doble de proyectos simultáneos.
Con esas cifras sobre la mesa, la dirección aprobó en octubre la compra de un solar en Terrassa por 1,4 millones de euros para el siguiente proyecto de la promotora, con señal del 15% a la firma y el resto a 90 días. Quince días después de firmar la reserva, la Dirección Financiera puso en conocimiento del Consejo que atender la próxima certificación de obra requeriría recurrir a vías de financiación adicionales no previstas en el plan del proyecto.
«La aprobación del solar de Terrassa se produjo por unanimidad en el Consejo. Quince días después, la operación estaba en revisión.»
Con el proyecto de Sant Cugat aún en marcha y una operación de suelo ya en curso, VRTK afronta un momento en el que confluyen tres horizontes distintos: el cierre del proyecto actual, el arranque del siguiente y la definición de un ritmo de crecimiento sostenible para la empresa en su conjunto.
¿Qué debe considerar la dirección de una promotora mediana que quiere crecer en nuevos proyectos manteniendo en marcha los actuales? ¿Qué información conviene tener sobre la mesa para que las decisiones de inversión resistan el paso del tiempo? ¿Y cómo se define un ritmo de crecimiento coherente con el tamaño y la estructura de la empresa?
Si su empresa ha vivido una versión de este caso, hablemos.
La industria conservera catalana opera en un ciclo marcado por la estacionalidad de las cosechas, la coordinación entre los tiempos de compra y los tiempos de cobro, y una gestión activa de márgenes en un mercado exigente. En ese contexto, las decisiones de inversión de una empresa mediana rara vez son sencillas: implican comprometer capacidad productiva y compras de campaña con meses de antelación a la facturación, y hacerlo mirando compromisos comerciales que se firman con un año o más de anticipación. El caso siguiente ilustra una de esas decisiones.
Caso ilustrativo. Los nombres, cifras y situaciones son ficticios y se presentan con fines didácticos; cualquier parecido con empresas reales es casual.
KLRV Conservas SL es una empresa familiar de segunda generación con planta en el Baix Llobregat y facturación anual próxima a los 10 millones de euros. Fundada en 1984, produce conservas vegetales tradicionales —tomate triturado, pimiento asado, alcachofa, judía verde, garbanzo cocido— en tarro de vidrio y lata. La mayor parte de su producción se destina a marca blanca para varias cadenas de distribución nacionales y regionales, complementada con ventas al canal HORECA. Mantiene además una línea propia de referencia gourmet distribuida en tiendas especializadas.
El negocio ha crecido de forma sostenida durante los últimos años, con la marca blanca como principal contribuidor al volumen y el canal HORECA como complemento consolidado a la propuesta comercial. La línea propia representa una fracción menor pero relevante desde el punto de vista de posicionamiento e imagen de marca.
La particularidad operativa del sector concentra la compra de materia prima en los meses de cosecha —principalmente entre junio y octubre, con picos según el vegetal— mientras que la facturación se distribuye a lo largo de los doce meses del año. Cada verano, la planta transforma en pocas semanas el volumen que abastecerá los pedidos de las cadenas y del canal HORECA durante el resto del ejercicio y parte del siguiente.
Este desfase es estructural del sector y KLRV lo ha gestionado durante décadas con la combinación habitual de recursos propios, financiación bancaria de campaña y condiciones acordadas con proveedores agrícolas y clientes.
A comienzos de 2025, tras cerrar el ejercicio anterior con 9,2 millones de euros de facturación y márgenes en línea con años previos, la dirección de KLRV valoró varias oportunidades para acelerar el crecimiento del negocio. Dos cadenas de distribución con las que trabajaba habitualmente le ofrecieron ampliar el contrato marco para el ejercicio 2025 con nuevas referencias y volúmenes significativamente superiores. Al mismo tiempo, un distribuidor HORECA planteó un acuerdo de suministro exclusivo para su red en Cataluña y Aragón. En conjunto, las oportunidades permitirían dar un salto relevante en facturación en un único ejercicio.
La dirección aprobó en febrero una ampliación de capacidad productiva por 1,2 millones de euros —una nueva línea de envasado y ampliación de almacén— y comprometió con los proveedores agrícolas el volumen de materia prima necesario para atender la campaña 2025. Los contratos con las cadenas se firmaron entre marzo y mayo. La campaña de compra arrancó en junio.
En septiembre de 2025, con la campaña ya avanzada, la Dirección Financiera puso en conocimiento del Consejo que la ejecución del ejercicio requeriría revisar el plan de financiación previsto para atender el ciclo completo.
«El plan de crecimiento de 2025 se aprobó por unanimidad en el Consejo. Ocho meses después, la campaña más grande de la historia de la empresa estaba en marcha bajo condiciones distintas a las previstas.»
Con la campaña 2025 en ejecución y el volumen prácticamente vendido por adelantado, KLRV afronta un momento en el que confluyen tres horizontes: el cierre del ejercicio en curso, la preparación de la campaña 2026 y la definición de un ritmo de crecimiento sostenible para una empresa de su tamaño y estructura.
¿Qué debe considerar la dirección de una empresa productora de alimentos que quiere aceptar contratos que multiplican el volumen manteniendo su base de clientes actual? ¿Qué información conviene tener sobre la mesa antes de comprometer capacidad y compras de campaña? ¿Y cómo se define un ritmo de crecimiento coherente con las particularidades operativas de un negocio de producción concentrada y venta prolongada?
Si su empresa ha vivido una versión de este caso, hablemos.
La industria cosmética española es una de las de mayor peso en Europa, con Cataluña como polo destacado en fabricación y desarrollo. En un mercado con marcas globales, cadenas de retail exigentes y consumidores cada vez más informados, las empresas medianas del sector navegan decisiones simultáneas sobre posicionamiento, portafolio y canales que definen no solo su facturación sino su rentabilidad de fondo. El caso siguiente ilustra una de esas decisiones.
Caso ilustrativo. Los nombres, cifras y situaciones son ficticios y se presentan con fines didácticos; cualquier parecido con empresas reales es casual.
NDVR Cosmética SL es una empresa familiar de segunda generación con planta en el Baix Llobregat y facturación anual próxima a los 8 millones de euros. Fundada en 1997, desarrolla y fabrica productos de cuidado facial y corporal bajo marca propia, con presencia en farmacia, tiendas especializadas, perfumería selectiva y exportación a mercados europeos cercanos.
Durante sus dos primeras décadas, NDVR construyó su presencia en el mercado con una propuesta de gama media, orientada al cuidado diario y con una relación calidad-precio bien reconocida por su base de clientes. En 2023, tras un análisis interno del posicionamiento de la marca y de la evolución del mercado, la dirección aprobó un plan de reposicionamiento gradual del portafolio hacia gamas superiores.
Entre 2023 y 2025, NDVR reformuló referencias existentes, retiró progresivamente las líneas más básicas, incorporó activos de mayor coste y renovó envases y packaging. La transformación del portafolio ha sido significativa en un plazo relativamente corto.
El reposicionamiento se acompañó de una revisión de la política de precios, con incrementos escalonados en las gamas superiores. La respuesta comercial en el canal de tiendas especializadas y perfumería fue favorable, y las referencias premium ganaron visibilidad en punto de venta.
El cambio de portafolio vino acompañado de un ajuste en la estrategia comercial. Los canales alineados con la nueva propuesta —farmacia especializada y perfumería selectiva— ganaron peso relativo, mientras que otros canales se ajustaron a la nueva orientación del catálogo.
El equipo comercial trabajó durante 2024 y 2025 en fortalecer las relaciones con los canales prioritarios de la nueva propuesta, sin abandonar la presencia en los canales históricos de la marca.
El reposicionamiento requirió inversión sostenida durante el ciclo: reformulación de más de veinte referencias, rediseño integral de la identidad visual y del packaging, ampliación de la línea de envasado para formatos premium y ajustes en logística y almacenamiento. La financiación del ciclo se estructuró combinando recursos propios con líneas bancarias específicas para el proyecto.
La deuda financiera neta subió durante los años del ciclo de inversión y en 2025 inició su reducción gradual, en línea con el calendario previsto por la dirección al aprobar el plan.
En enero de 2026, con los resultados provisionales del cierre de 2025 sobre la mesa, el Consejo de NDVR revisó la evolución de los principales indicadores del negocio a lo largo del ciclo de reposicionamiento.
El margen bruto porcentual del negocio creció de forma sostenida durante el ciclo, en línea con el efecto esperado del cambio de mix hacia gamas superiores. La facturación total, sin embargo, se aplanó a partir de 2023 y en 2025 quedó ligeramente por debajo del pico del año anterior. Al revisar la rentabilidad sobre el patrimonio y sobre el activo, ambas quedaron por debajo del nivel de 2022, año previo al inicio del reposicionamiento.
«El plan de reposicionamiento se aprobó por unanimidad en el Consejo. Dos años después, la empresa había cambiado. La rentabilidad total del negocio, no.»
Con el ciclo de reposicionamiento consolidado y el portafolio prácticamente estabilizado, NDVR afronta un momento en el que confluyen tres horizontes: el cierre del reposicionamiento en curso, la definición de la estrategia comercial para 2026 y la revisión de la política de crecimiento de la empresa para los próximos años.
¿Qué debe considerar la dirección de una empresa de consumo cuando el crecimiento de los márgenes unitarios no se traduce en un crecimiento equivalente de la rentabilidad del negocio? ¿Qué información conviene tener sobre la mesa antes de definir el siguiente paso del posicionamiento? ¿Y cómo se evalúa una estrategia comercial cuyos efectos aparecen distribuidos en el tiempo y en indicadores distintos?
Si su empresa ha vivido una versión de este caso, hablemos.
10 preguntas para evaluar cómo su empresa toma decisiones financieras.
Lea cada pregunta y responda «sí» o «no» según la realidad actual de su empresa. No hay respuestas correctas o incorrectas; el objetivo es identificar dónde tiene información suficiente para decidir y dónde no. Al completar las 10 preguntas, recibirá su diagnóstico personalizado en el correo electrónico que nos indique.
Autodiagnóstico · Claridad financiera
Gracias por realizar el autodiagnóstico de claridad financiera de Thrust. A continuación, encontrará el resumen de sus respuestas y la interpretación correspondiente.
Respondió «no» en X de las 10 preguntas. Esto ubica a su empresa en el siguiente tramo:
Su empresa dirige con buena claridad financiera. Está entre las minoritarias que hacen las cosas como deben hacerse. Si quiere evaluar futuras proyecciones o proyectos y busca acompañamiento en ese crecimiento, contáctenos.
Hay áreas donde la claridad financiera puede mejorar significativamente. Identificarlas y ordenarlas marca la diferencia en las próximas decisiones estratégicas. Vale la pena una conversación.
Su empresa está tomando decisiones importantes con menos información de la que necesita. El coste de esto rara vez es visible hasta que ya es tarde. Este es el momento de hablar.
Si quiere revisar el resultado con nosotros, hablemos.
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